摘要：2012年11月29日，财政部发布了《行政事业单位内部控制基本规范(试行)》，规定自2014年1月1日起正式施行。该指引为行政事业单位内部控制建设提供了一个内容全面，框架清晰、路径明确的指引。组织架构是内部控制活动有效实施的基本保障。本文探讨的重点是在新的《内控规范》体系下构建医院内部控制组织架构的意义及措施。

　　关键词：医院 内部控制 组织架构

　　随着我国医疗卫生事业的不断发展，医院经济规模逐步扩大、经济活动日趋频繁，医院作为一个市场经济环境下的经济实体，加强内部控制对提升医院管理水平具有重要意义。而组织架构是内部控制重要的环境因素，它为控制活动提供了框架，是内部控制活动有效实施的基本保障。如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才能，推动医院的进一步发展，成为一个值得思考的问题。

　　一、组织架构的内涵

　　(一)组织架构

　　所谓组织架构，就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。具体到医院，组织架构是指医院按照国家有关法律法规，结合本单位实际，明确医院决策层、管理层和执行层和内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

　　(二)组织架构对于医院管理的现实和长远意义

　　1. 建立和完善组织架构可以促进医院建立现代管理制度。2015年5月6日国务院办公厅印发《城市公立医院综合改革试点指导意见》，提出到2017年，城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立。基本路径是加快政府职能转变，推进管办分开，完善法人治理结构和治理机制，可以说，建立现代医院管理制度必须从组织架构开始。

　　2. 建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。内部控制本身就是将权力关进制度的笼子里，通过横向与纵向的权利制衡，形成一种廉政风险防范的落地机制。

　　3. 建立和完善组织架构可以为强化医院内部控制建设提供重要支撑。组织架构是内部环境的有机组成部分。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使医院自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取有效的控制措施，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。

　　二、医院内部控制组织架构现状

　　我校审计中心在对北京大学附属的几家公立三甲医院进行审计后，发现各医院在内部控制的建设与实施方面还与内部控制规范的要求尚有差距，具体到内部控制组织架构存在以下情况：

　　(一)内部控制组织机构不完善，管理者认识不到位

　　医院领导以医疗卫生专业背景居多，在从医疗专家经验型管理者向现代化管理者转型尚有适应过程，对加强内部控制管理上客观上存在一定差距。在对内部控制建设主体的问题上存在模糊认识，认为内部控制只是财务、审计、稽核及管理层的事，与其他部门及人员无关，责任人经济责任不明确现象比较普遍，直接影响了内部控制的建设和运行。

　　(二)人力资源管理有欠缺，岗位设置不合理

　　医院因为受编制和经费的限制，在岗位和人员配备上存在职责交叉，未能严格实施不相容职务必须相互分离，关键岗位必须定期轮换制度。并且人力资源政策制度执行力不够，对关键岗位人员的专业胜任能力和道德素养无明确描述和说明。

　　(三)缺乏内外监督机制

　　卫生主管部门往往只注重对医院业务指标的考核，对内控制度建设的要求很少。医院内部控制环境松懈，制度机构不完善，缺乏统一的标准和体系，缺乏行之有效的监督。医疗卫生机构内控制度的监督及评价常常流于形式，难以收到实效。

　　三、医院内部控制组织架构的构建措施

　　(一)建立实施内部控制的原则

　　医院建立与实施内部控制，应当遵循以下原则(图1)：

　　1. 全面性原则：内部控制应当贯穿医院经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。

　　2. 重要性原则：以全面控制为基础，关注重要经济活动事项和高风险领域。

　　3. 制衡性原则：在部门管理、职责分工、业务流程等方面相互制约、相互监督。

　　4. 适应性原则：应随着内外部环境的变化，对内部控制进行适时评估，发现问题、解决问题。

　　图1 内部控制原则

　　(二)明确控制目标

　　医院内部控制的目标主要是合理保证医院的经济活动合法合规、国有资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共卫生服务的效率和效果。

　　(三)优化内部环境

　　1. 明确单位负责人主导作用。明确单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责，医院领导应当以积极态度支持并直接参与本单位的内部控制建设，提供必要的人力、物力，以保证内部控制建设的有效开展和实施。

　　2. 设立内部控制职能机构。医院应根据本单位的具体情况设立单独的内部控制职能机构或者确定负责内部控制工作的牵头部门(一般由财务部门担当)，由其具体开展组织协调内部控制的日常工作，其他相关职能部门紧密配合。

　　3 成立内部控制风险评估领导小组。该评估小组每年至少应对医院的经济活动进行一次风险评估，并定期对医院经济活动所存在的风险进行全面、系统和客观的评估。

　　4. 积极发挥部门联动作用。在开展内部控制相关工作过程中，医院内控部门或牵头部门要明确职责权限和工作流程，还应充分发挥财会、内部审计、纪检监察、政府采购、基建、资产管理等职能部门或岗位的联动机制作用，促进医院整个内部控制规范的贯彻落实。

　　(四)建立工作机制

　　内部控制的工作机制包括经济活动决策、执行与监督的相互分离机制，议事决策机制和关键岗位责任制等方面。

　　1. 建立决策、执行与监督相互分离机制。党的十七大就明确提出“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制”(简称为“权力三分”，下同)。《内控规范》也明确了单位经济活动的决策、执行和监督应当相互分离。医院应按照“权力三分”的原理进行组织架构和岗位设置。

　　2. 建立健全议事决策机制。议事决策机制包括：成员构成、决策事项范围、投票表决规则、纪要撰写、决策事项的贯彻落实与监督程序等。医院重大事项在办理前，必须执行“三重一大”决策机制，经由领导班子集体讨论决策，任何个人不得单独进行决策或改变集体决策意见。医院的重大经济事项一般包括：大额资金使用、大宗资产采购、基本建设项目、重大资产处置、重大外包业务以及预算调整等。医院在必要时还应引入专家论证和技术咨询相结合的决策机制。

　　3. 建立健全内部控制关键岗位责任制。医院经济活动的内部控制关键岗位主要包括：预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理以及内部监督等。医院在设立内部控制关键岗位时，应遵循决策、执行和监督“权力三分”原则，保证不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。医院应当以书面形式明确内控关键岗位的专业胜任能力和职业道德要求，明确岗位责权以及与其他岗位的关系。关键岗位要实行定期轮换制度，或对关键岗位开展专项审计，确保关键岗位人员依法履行职责。

　　4. 建立健全内部监督制度。明确各相关部门或岗位在内部监督中的职责权限，规定内部监督的程序和要求。内部控制建设领导小组应当指定部门或岗位作为实施监督的责任主体，定期或不定期检查单位内部管理制度和机制的建立与执行情况，以及内部控制关键岗位及人员的设置情况等，及时发现内部控制存在的问题并提出改进建议。

　　(五)组织架构实施路线

　　基于以上组织架构的构建措施，医院即可系统开展构建组织架构，包括初期准备、梳理现状、评估风险、确定风险点及选择风险应对策略、建立健全单位各项内部管理制度并督促相关工作人员认真执行(图2)。

　　四、结语

　　医疗卫生是关系国计民生的事业，政府对于医疗改革始终保持重视寄予厚望。医疗机构需要对内部控制建设和实施给予重视，通过建立健全有效的内部控制，不断提升管理水平，优质高效完成医院的营运目标，促进医院健康平稳地持续发展，实现建立现代化的医院。

　　图2 组织架构实施路线图

　　参考文献：

　　[1] 财政部.行政事业单位内部控制基本规范(试行)[S] ,2014.

　　[2] 国务院办公厅.关于城市公立医院综合改革试点的指导意见[S] ,2012.

　　[3]张庆龙,马雯.中国首份行政事业单位内部控制实施情况白皮书[EB/OL].[2015-02-02].http://economy.gmw.cn/2015-02/02/content_14715479.htm.

　　[4] 苏红.医院开展内部控制的方法和路径[J] ,中国内部审计,2014(4),54-58.

　　[5] 沈洋.大型公立医院内部控制体系建设的实践探索[J] ,财经界,2015(9),92+141.

　　[6] 陈祥碧.整合风险评估法在内部审计计划定制中的作用[J] ,中国内部审计,2015(4),82-85.